湖北沪蓉西高速公路恩利段X4标是以中港名义承接的项目，也是五公司提出“两强一精悍”新的治理模式以来的第一个试点项目。自该项目于今年元月十八日开工以来，就经常听到手艺、、治理职员，特殊是部分主管以上的职员诉苦一件事，那就是“分包队”欠好管。而这种征象不但是在少数项目泛起，在全局许多项目都有类似反映。
他们所说的“分包队”，只是沿用了已往的叫法,而现实上，许多“分包队”早已酿成证照齐全的小型修建公司，也就是我们所说的“分包商”。按说“分包队”的开展壮大是件好事，至少缓解了我国农村剩余劳动力就业的压力。但问题是随着国家加大基本建设力度，他们可选择的余地最先增大，竟然敢于和我们国家步队“叫板”了。
虽然，正常的“叫板”也不为过，由于总包和分包两者之间原来就是一律主体关系。可是，一些“分包队”着实是素质欠佳，有的偷工减料，不讲清静和质量，严重影响企业的信用，有的惟利是图，动则以歇工、、撤场相要挟，更有甚者，竟鼓舞民工围攻项目部。尤其是当项目遇到难题或需要抢工期，压力很是大的时间，种种各样的刁难更会随之而来。因此，该公司在推行“两强一精悍”治理模式时，在强本部，精项目部的同时，也在起劲组建自己的“卫星层”,从而真正抵达强分包商的目的，以只管阻止这样事情的爆发。
修建行业的工程分包是必定的。就是说，在承建工程历程中，我们不可阻止地要和一些“分包队”打交道。2006年，1xBET局年营业额已近百亿元，完成施工产值70亿余元，要完成各项经济指标，是绝对少不了加入协作的“分包队”。 怎样才华真正管住这些“分包队”呢？？我们可以借鉴一下目今铁路市场的信誉评价步伐，通过各单位对加入铁路建设的步队举行信誉打分,从而建设严酷的市场准入制度。我们可以在属于我们自己的分包市场内，也建设类似的制度,先由局专门的治理部分统一制订出一定标准，以各公司所属项目部为评价主体，对所带“分包队”按标准举行信誉打分，分出几个品级，然后由局统一汇总，按期网上宣布。信誉度高的可以让他们在全局规模内大显身手，而信誉度差的则在全局内哪个项目都不许再使用。这样操作，他们以后岂敢再说“此地不养爷，自有养爷处”呢！！
